マナビの発酵

『日々貯まるマナビを発酵させる』

2017年は、「プレイングマネジャー」から「マネジングプレイヤー」への再移行期間!?

本年は、なんとかブログという媒体を通してマナビを蓄積し、発酵させて、今後の糧にしていきたいと思ってます。

 

まず、2016年から2017年を大局的につないでみます。

 

@2016年

PLAYER :MANAGER=8:2

 

@2017年【予測】

PLAYER:MANAGER=4:6

 

なのかなと思ったりしてます。

少数での2016年の立ち上げでは、とにかく自分が必死に動き回り、落っこちそうなタスクをとにかく打ち返す。仲間の誰かを動かすというよりも、外部のステークホルダーを自分が動かすことが多かった。

「モデル化」を目指す今年度は、仲間を採用し、その仲間が成果を出すことでの関わりの移行になっていくだろうと予見します。

 

常にマネジャーとして考える時に、参考にしているのは東大の中原先生の研究と考察。

www.nakahara-lab.net

 

今年は理論と実践を昨年度以上に行き来することが多くなりそうで、ワクワクしてます。

先日の「日本の人事部「HRカンファレンス2016-秋-」でのイベントレポートをネット上ですが拝見しました。

これまでの自身の学びがきれいにまとまった記事で、保存版です。

[イベントレポート] 「経験の浅い部下育成」を「科学」する 定着・目標設定・振り返り、そして「耳の痛い話」まで : | 日本の人事部HRカンファレンス

 

以下、「マナビ」を備忘録として

 

① 時代の変化によるマネジャーが越えなければならぬ

マネジャーが仕事をしなければならない環境が変わってきたのだと思います。変化のキーワードは五つ。“突然化・二重化・多様化・煩雑化・若年化”です」

 

“突然化”とは、組織がフラット化したことで突然マネジャーに上げられてしまうことだ。以前であればマネジャーの代行経験をできる余裕があった。“二重化“とは、マネジャーがマネジメントするだけの役割から、プレイングの状態でマネジメントをする人に変わってきていること。中原氏は、ここ20年でもっとも進行した現象だと言う。“多様化”は人の多様化であり、職場にいろいろな雇用形態や国籍の人が増えた。“煩雑化”は仕事が忙しく、面倒になっていること。ペーパーワークが増え、マネジメントの時間がとれなくなっている。“若年化”は、経験のないうちからマネジャーに登用されること

 

② その壁の具体的な見取り

第一段階は「目標共有不全」。会社から降りてきた目標を、自分の言葉で部下に伝えられない。腹落ちした言い方ができない。第二段階は「メンバーに三つのクエスチョンが生まれる」。メンバーから「なぜやるのですか」「やるのはいいですが、他の仕事はどうするのですか」「なぜぼくなんですか」と疑問が生じる。これは目標が握れていないことによるズレだ。第三段階は「勝ちパターンの横展開」。困ったマネジャーはメンバーに「自分の言う通りにやれ」「いいからやれ」と命令してしまう。第四段階は「メンバーは思うようにできない」。なぜならメンバーはマネジャーではないから。マネジャーと同じような能力、スキルを持っているわけではない。第五段階は「恐怖政治か巻き取り」。すると、さらに焦って恐怖政治を行うか、仕事の巻き取りを行い、自分で仕事をやってしまう。第六段階は「恐怖政治なら一揆が起こる」。メンバーがついに反旗を翻し、個々にはメンタルダウンやフィジカルの問題が起こる。そして最終の第七段階は「脱線」。マネジャーに上がったのに成果が出せず、仕事は脱線してしまう。

 

③ 壁を乗り越えるための「成長観点」

一つ目は「観察スキル」だ。観察を通じて部下を知ることはなかなかできることではない。ラグビーの元日本代表コーチのエディ・ジョーズ氏は「よい指導者はよい観察者である」、元ナイキの人事部長である増田弥生氏は「リーダーシップは観察から始まる」と語っている。要するに、部下を巻き込む前に観察があるということが大事

 

部下育成は、観察を通じた仮説づくりに似ています。観察を通して問題解決をすること。

 

二つ目のスキルは「目標咀嚼スキル」だ。部下と握り合いができない伝言管理職や、押し切ってしまう強権管理職がよくいるが、部下が仕事の内容や目標について腹落ちできていないと、背伸びの仕事を任せることもできない

特にここが重要。

個人的には、これはマネジャーの『意味付け(文脈づけ)スキル』だと思う。なんでに対して、部下にどれだけ腹落ちさせるかが重要だと考ええう。

 

三つ目は「内省促進スキル」だ。若いころはがむしゃらに経験することで、能力は伸びる傾向がある。

 

四つ目のスキルは「面づくりスキル」だ。人を点と点で育成するのではなく、職場に育成の面をつくっていくということ

 

最後のスキルは「フィードバックスキル」だ。人を成長させるには本人に気付かせることが大事だが、言わなければいけないことをきちんと言うことも大変重要である

 

そもそも、フィードバックとは...?

「フィードバックとは耳の痛い結果の通知です。しかし『評価結果を通知すること=ダメ出しすること」ではありません。大事なことは、それと同時に立て直しの手伝いをすること。フィードバックの研究は非常に多いのですが、三つのポイントが言われています。一つ目は、なるべく具体的に行動と結果を指摘すること。行動と結果のセットがなければ、人は行動を変えようがありません。二つ目は、とにかく事実を鏡のように伝えること。三つ目は、立て直す手伝いをすること」 

 

もちろん部下も痛みの伴わぬところに成長がないのは至極まっとうだが、マネジャーも正直なところ言いたくないことを言う=すなわち自分の心としても痛みを伴う行動(=フィードバック)は、マネジャーを成長させるんだと思う。

「思いやりのある痛みを伴う言葉」には、相手に届き、人の変る原動力になると信じている。

 

大尊敬の先輩からのコトバに、

「マネジャーという河を渡ったという覚悟を持っているか。」

を大切に、ふところに飛び込む2017年にしたいと思う。

 

がんばっぺし。